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两年融资22.4亿,获腾讯入股的谊品生鲜有哪些“绝技”?

 2020-03-17 09:33  来源: A5专栏   我来投稿   庄帅频道的个人主页 撤稿纠错

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谊品生鲜2013年7月创立于合肥,花了两年时间在合肥实现规模化。

2015年11月入驻成都,并于2017年起加速扩张,同年7月入驻武汉,2018年进驻南京、北京、贵阳、 杭州、南昌,2019年已进入上海和福州。

庄帅根据公开数据,截止2019年底,谊品生鲜有800多家门店,员工人数达到1.8万多人。

2020年计划新开650家店,江建飞称今年是扩张的好时机。

我觉得现在对我们的业态来说,是非常好的发展机会,650家新开店目标是去年年底订的目标。我们可能还会修正,3月份我们的会议,会再讨论一下,有可能将年内新开店目标调整到800家。

2018年8月,谊品生鲜获今日资本 2.4 亿元A轮融资;2019年3月,获20亿元 B 轮增资,由腾讯领投,今日资本、美团龙珠资本、钟鼎资本跟投。

谊品生鲜创始人江建飞曾担任永辉超市华东区区总,创始团队的其他5名成员也均来自永辉。

因此,谊品生鲜在供应链、物流体系、合伙人机制建设、开店运营和商品管理等方面都借鉴了永辉超市的部分成功经验,最终形成了自身的特色经营。

仓店一体与独立自提点

谊品生鲜的“谊品到家”有仓店一体与独立自提点两种形态,即有谊品生鲜门店的地方会在店内开辟一个区域作为自提点,没有谊品生鲜门店的网点也可以独立开设自提点。

一般而言,谊品到家自提点面积在30-40平方米之间,分为常温、冷冻、冷藏三个温区。

2019年在合肥已经完成布局,有2000多个提货点,重庆、成都、福州、南京的自提点也在快速发展,目前全国超过6000个自提点。

预计2020年进驻40个城市五万家,2021年的目标是做到十万家。

谊品到家2020年的目标是完成100亿元GMV,也就是说生鲜自提业务将达到70亿元销售额。

在合肥,谊品生鲜总共有216个网点,服务的社区到今年年底辐射可以达到250万左右的用户,用户都已经数字化了。

疫情期间,谊品生鲜每天接到的订单量都超过10万单,与年前相比翻番。

线上业务的高速发展主要得益于谊品2018在“小程序+微信社群”上拓展到家业务的经验。

谊品到家在合肥先做尝试,通过小程序拼团的尝试,短短几个月就积累了超过100万的用户,用户活跃度也非常高,月留存接近80%。

2019年这一模式很快拓展到重庆、南京、上海和成都,业务量同样上涨迅速。

谊品到家也在“整合”社区早餐店、便利店、花店、干洗店等业态的闲置面积,通过合作招商方式与社区早餐店、花店等进行合作,在社区早餐店、花店等场内开展生鲜零售、自提业务。

后台模块化、以城市为单位实现千店千面

谊品生鲜的店型从100平米,到120平米,到150平米,到200、600、800、1200、2400平米都有。

因为早期创业团队都是做大卖场出身,对“做小店”这件事,基本也是从0到1“摸着做”。

后期,摸索出业绩较好的店为300-800平米,并确定300-400平米为主力标准店型。

业态包括社区生鲜折扣店、社区生鲜O2O、轻餐饮、商贸、海鲜批发平台、禽业养殖基地等。

谊品生鲜的开店逻辑不考虑竞品,而更多研究商品和用户需求,按照社区的层次来匹配商品组织、商品定价。

首先,每进驻一个社区,都会评估所在社区、商圈的特点,社区评估的因素包括社区物业供给的面积,离配送中心、批发市场等的距离、社区人口特点等。

谊品生鲜的开店标准是周围居民达到2000-3000户,接近1万人的基础顾客量就可以开一家店。

开社区店离不开人,人的板块是要本地化、社区化,不要想着把哪个高端的人找来就能怎么样了。而是要以社区为中心,服务好一个社区的心态,服务十年、二十年的心态才能做到最后的赢家。

其次,谊品生鲜的后台主要设计了6大板块,包括海鲜、水果、蔬菜等。每个大板块里有三个模块,总共有18个子板块。

比如海鲜板块有ABC三类, C类海鲜只卖六个品种,A类海鲜却有160多种。

我们主要是按照社区的层次和需求,匹配价位吻合的商品,其门店商品组织、价位都以满足所在社区的需求为主。

最后,开店采用集装箱模式,为门店配置相应的模块。就像拼魔方一样拼进去,决定每个门店的水果、蔬菜等配比。

谊品生鲜在进驻一个社区的时候,后台通过对目标社区周边的客群进行评估,选择合适的水果、蔬菜、肉类等产品档次和数量配比。

例如偏商住选址的门店,水果就会选择A类放入门店。

因此虽然门店前端各有不同,但每个细分单元均为标准化模块,门店拓展时只需根据周边用户需求进行有序组合。

这样就可以将难以标准化的生鲜商品纳入到标准化的流程中,增加了门店收入,为快速开店打下基础并实现千店千面。

除社区生鲜实体店后台模块外,谊品生鲜还拥有商行、养殖基地、种植基地、海鲜批发平台、物流中心、轻餐饮、商贸公司、商学院、招商、工程装修、财务投资等中后台体系。

这样就能够在门店效率提升基础上,通过回报周期短、盈利能力强等特点,吸引更多加盟商加盟,从而促使更加快速地扩张。

加盟制度支撑了谊品生鲜的轻资产模式,节约开店成本和运营费用,各加盟店的灵活性、主动性和自主性较强。

此外,通过门店精简及布局陈列两方面,降低费用。

一方面门店方面装修简易,投资与同行相比处于低水平范围。

例如一家300-400平方米的生鲜店,控制的总投资为50-60万元,其中装修20多万,设备20多万;一家500-600平方米的生鲜店,店面总投资约100万元。

另一方面布局陈列更加注重效率,对布局陈列和动线要求不高。

不同的生鲜门店都有不一样的布局陈列和动线,货道陈列和宽度没有固定标准,只在大品类比如干货、生鲜、快消等板块做大的方向定准,而具体布局做都依赖于店长和店员的主动性。

门店运营注重的是拼货、理货、上货、到货的效率。

庄帅根据实体店单店模型测算,以客流约1800-2000人次、客单价在23-25元估算,在不考虑员工分红基础上,以20%毛利率可基本实现盈亏平衡。

如果按照成熟门店的日销5万元,毛利率约19.4%,费用率约13.5%,测算分红及除税后净利率约3.1%,月利润和年利润分别约4万元和48万元。

培育门店的日销3万元,毛利率约17.4%,费用率约22%,测算月亏损约3.6万元。

“单品撬动”策略

一个社区里本来就那么3000-5000户,若还想做什么细分定位,那是做不出什么生意的。

江建飞对社区商业的认知是必须满足到社区家庭80%的日用所需的需求。

谊品生鲜对商品效率关注度不高,更倾向商品池的广度和深度,以多层次价格段的全面分布,不放弃任何低价位段的顾客需求。

商品种类囊括蔬菜水果、肉禽水产、粮油米面、熟食面点、烟酒日杂、家居家用、美妆个护、母婴宠玩等日常生活所需,约4000-5000SKU,生鲜占比25%。

不要求所有商品都有价格竞争力,而是采用“单品撬动”策略,挑出在社区销售量大的几个单品做低价,形成门店实惠的信誉度和低价印象。

这种低价印象类似庄帅零售电商频道之前研究过的COSTCO陈列产生的低价印象。

“双向”去中心化

一、垂直供应链及上游去中心化。

谊品生鲜没有上游供应商的概念,直采比例高达90%,这意味着不需要跟供应商谈进场费、谈账期、谈扣点、谈促销支持等一系列的传统渠道和推广费用,而是自己做批发贸易、做代理经销业务。

把供应商的板块全部自己来做,批发和零售一体化自营,这就是“垂直供应链”。

谊品生鲜的团队构成,一块是商贸B2B批发贸易业务,会做一部分产品的代理、分销,有较强的散货能力;一块是零售业务,大概代理100多个国内品牌,运作300多个品项。

谊品生鲜向上游付订金直接采购,承包产能,比如柚子是包下整个山头,或者包下十万只蛋鸡,然后在产地分级,在产地建立分拣中心和加工中心,在每个城市建立仓储配送中心。

除部分供应谊品生鲜门店销售外,其他产品整合外部渠道分销,包括其批发业务档口。

不同于普通的基地直采模式,谊品生鲜会随着所在城市的经营体量提升,在源头垂直以一个打包价把单位土地种植出的同一品类、但规格有差异的商品整体采购,然后进行分拣,把不同规格的产品卖给门店或批发卖给B端客户以匹配不同用户的需求。

针对B端市场,目前有两种打法:一种是针对中小餐饮、社区夫妻店的“今日订,明日达”, 谊品生鲜通过自建城配履约送达;另一种则是针对大客户,以联合采购方式,共同降低成本。

除此之外,谊品生鲜部分商品要在当地市场补充,谊品会同步设立供应链公司,每进入一个城市,就会进入当地批发市场,盘下档口。

对外招募档口合伙人,把交易商发展成为公司员工,变相实现去中间化,整合供应链资源,其加价率也按批发档口走,减少一层加价,降低成本。

整体采购分拣,批零一体化的方式可以有效降低损耗率,增加采购量从而降低采购成本。

谊品生鲜上游去中心化还有一个重要的环节是“研发中心”:合肥的研发中心专门研究履约中台;南京的研发中心专门研究商品、交易、风控中心和数据中台;杭州的运营中心是专门研究运营、用户和决策中台。

在这些保障下,谊品生鲜的供应链、仓配、库存、商品、交易、门店、会员能够做到正常的运转,实现快速的门店和自提点扩张。

二、下游去中心化的合伙人制度

谊品生鲜传承了永辉超市的合伙人制度,门店团队真正做到“自掏腰包”,以自有资金和公司合资开店,按利润进行分红。

庄帅通过公开信息了解,谊品生鲜给店长的生活费只有4000元/月,主要靠分红,运营较好的店面店长工资可达2万元。

店长需投入10-40万元不等,副店长、小店长投入2-10万元不等,但是出资比例一般不会超过单店的40%,合伙人享有分红权而非股权。

因此,谊品生鲜对门店仍有主导权,但是却赋予合伙人经营的主动性,让合伙人有更大的自主权进行采销,提升效率。

其次,谊品生鲜下游实现公司化服务,称为全公司化,总共有 13 个公司,包括谊品的物流公司、装修公司以及尚未对外开放的商学院这些服务平台等,都需要与合伙人一起合作,最后同样是按照贡献来分配利润。

例如谊品生鲜自己的装修公司,20多万就可以装修好一家原来需要100多万的店,加设备仅五六十万。全公司化让成本大大下降。

江建飞多次在公开场合表示,

我们有一个规则:三个月内,门店必须挣钱,不挣钱的店就要关。现在我们还没有关店,因为都挣钱。

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作者: 庄帅频道    /    文章:166篇

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